Por que os orçamentos são úteis no processo de planejamento

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Qualquer organização que deseje progredir, ou pelo menos, sobreviver, tem de planejar suas atividades e cuidar para que os programas e os objetivos estabelecidos pela alta administração sejam devidamente executados. O controle orçamentário é considerado uma das ferramentas de gestão mais efi caz de que as empresas dispõem para o planejamento e o controle de suas operações e na tomada de decisões.

O orçamento empresarial é uma estratégia essencial para qualquer organização, independente de seu porte ou natureza jurídica. Entre as vantagens do controle orçamentário podemos citar que ele atende integralmente às funções administrativas empresariais básicas de planejamento, do controle e da execução. Consagrado na administração pública é também muito aceito entre as empresas bem administradas.

Há um mito de que os orçamentos são complexos. Todavia, ele é aplicável às pequenas e médias empresas. Cada empresa deve cuidar para que o sistema orçamentário escolhido se mantenha dentro do nível de complexidade compatível com o tamanho e a estrutura da sua organização, sendo indispensável conservar a simplicidade.

O orçamento é um planejamento econômico-financeiro construído com base nos objetivos da organização, por meio de projeção de receitas, custos e despesas, por períodos que podem ser mensais, trimestrais, semestrais, ou anuais. Sua principal finalidade é projetar com antecedência as ações que serão executadas, os recursos que serão alocados e os resultados previstos e programados, bem como verificar em que medida os resultados, comparados aos objetivos fixados, foram atingidos.

O período de até 1 ano é considerado de curto prazo, de 2 a 5 anos de médio, e acima de 5 anos de longo prazo. Eles podem ser classifi cados entre parciais e global. Os parciais referem-se a atividades, áreas ou departamentos específicos como vendas, administração, produção etc. Já o global é o que consolida todos os orçamentos parciais da organização.

O processo de elaboração, em grande parte é livre, cuja forma, natureza e periodicidade devem atender as preferências e necessidades da organização. Normalmente a diretoria determina os objetivos da empresa, a estratégia a ser seguida, e as informações concernentes à evolução econômica esperada para o período orçado por meio de índices de infl ação, crescimento do PIB, taxas cambiais dentre outros indicadores.

Essas informações e diretrizes são compiladas em um sumário de premissas básicas que é passado às pessoas encarregadas pela elaboração do orçamento, e depois repassadas aos diversos departamentos para preparar seus respectivos orçamentos (vendas, administração, produção etc.).

Neste momento tem-se o início a elaboração dos orçamentos parciais que assumem a forma detalhada de demonstrativos abertos por mês e por item de receitas, custos ou despesas. Estes demonstrativos são devolvidos às pessoas encarregadas da elaboração do orçamento global que, depois de revisados, são submetidos à diretoria para aprovação.

A partir do momento em que o orçamento passa a vigorar na organização, tudo será analisado e avaliado em função dos padrões a serem observados e de variações a serem explicadas. Desse momento em diante, tudo será decidido com atenta consideração nos objetivos e nos meios definidos no orçamento em vigor. É através da comparação entre o desempenho real da organização com os valores determinados no orçamento que são apuradas as variações para análise de suas causas e orientar as decisões que devam ser tomadas para execução efetiva do planejamento.

É importante desenvolver na organização uma mentalidade apropriada para a adoção, aperfeiçoamento e à execução efi caz da administração através de orçamentos. É preciso treinamento estruturado para capacitar cada um dos colaboradores da organização de que o orçamento é um método dinâmico para facilitar o trabalho de todos e ajudar na consecução dos objetivos da organização determinados pela alta administração.

O orçamento deve ser uma antecipação realista das operações futuras da empresa e dos seus prováveis resultados e não uma peça de fi cção. A fl exibilidade e a capacidade para responder às mudanças são indispensáveis. O orçamento é um padrão de medida, uma rota a ser seguida e não um caminho rígido e infl exível que não permita ao gestor desviar-se dos imprevistos ou de situações mais lucrativas não previstas inicialmente no processo de elaboração da peça orçamentária.

O sucesso de uma organização está atrelado não somente a boa gestão, mas também às ferramentas que os gestores utilizam para auxiliá-los nesta importante tarefa, que os ajudará no planejamento, comunicação, execução e controle, aliado ao pensamento estratégico da organização.

Edição | 1709

ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTÁRIA AULA 6 Prof. Francisco Luiz Elache 2 CONVERSA INICIAL Olá, pessoal. Nesta aula 6 abordaremos temas que dizem respeito ao monitoramento e controle orçamentário e também aos fluxos de caixa. Como poderão perceber, este conteúdo é sequência do que foi visto na Aula 5, onde falou-se sobre orçamentos. É possível que em alguns momentos as aulas 5 e 6 possam mostrar conteúdos parecidos. No entanto, é normal que isso ocorra em razão da inter-relação entre os dois conteúdos. Esperamos que o conteúdo desta Aula 6 desperte o seu interesse para os assuntos que serão vistos. CONTEXTUALIZANDO Como estarei financeiramente daqui a um ou dois anos? Esta deve ser uma pergunta comum que todos fazem e gostariam de ter a resposta. Evidentemente, isso dependerá de cenários que podem se concretizar ou não. De qualquer maneira, é possível traçar cenários mais ou menos otimistas e com base nisso fazer um planejamento, ao menos em médio prazo. E isso vale tanto para as famílias como para as empresas. As famílias preocupam-se em saber se a quantia que irão receber será suficiente para mantê-las financeiramente. Pois bem, esta também é a preocupação das empresas. Nas famílias, este controle é feito de forma improvisada e informal. As empresas, por se submeterem a normas contábeis e fiscais, precisam fazer uso de ferramentas e relatórios adequados. Nesse sentido, o Demonstrativo dos Fluxos de Caixa (DFC) é um dos relatórios elaborados a partir do orçamento geral da empresa e é fundamental para avaliar a capacidade financeira de a empresa fazer novos investimentos e remunerar os acionistas. Em uma indústria, por exemplo, o planejamento financeiro, ou plano financeiro, passa pela elaboração do orçamento dos recursos utilizados para a operacionalização do negócio da empresa, como: materiais, mão de obra, custos indiretos de fabricação, despesas de vendas e administrativas, aquisição de bens de capital (máquinas, equipamentos, construções, etc.). Como podemos perceber, isso demanda muito trabalho e deve envolver a participação dos colaboradores de todas as áreas da empresa. O desejável é que a empresa faça orçamentos de exercícios futuros e projete os demonstrativos financeiros. Os demonstrativos financeiros são o Balanço Patrimonial (BP), Demonstração do Resultado (DR), Demonstração de Lucros e 3 Prejuízos Acumulados (DLPA), Demonstrativo dos Fluxos de Caixa (DFC), Demonstração do Valor Adicionado (DVA) e Notas Explicativas. TEMA 1 – MONITORAMENTO DO CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Sabemos que planejamento e controle são funções da administração. Pois bem, na administração financeira estes termos estão perfeitamente integrados e são interdependentes. O planejamento orçamentário, ou plano orçamentário, exige necessariamente ações contínuas de controle orçamentário. Os controles orçamentários dizem respeito à confrontação do previsto (orçado) no planejamento orçamentário com o realizado (real). 1.1 Conceito de orçamento Jiambalvo (2001, p. 197) diz que “no mundo dos negócios, orçamentos são documentos formais que quantificam os planos de uma empresa para atingir suas metas. Todo processo de planejamento e controle da maioria das empresas é feito em torno de orçamentos”. 1.2 O uso de orçamentos para planejamento e controle 1.2.1 Uso de orçamentos para planejamento Jiambalvo (2001, p. 198, grifo nosso) afirma que “os orçamentos são úteis no processo de planejamento porque fomentam a comunicação e a coordenação. O desenvolvimento de um plano formal – ou seja, um orçamento – obriga os gerentes a considerar cuidadosamente suas metas e objetivos e a determinar maneiras de atingi-los”. Assim, a decisão tomada pelo departamento de marketing para aumentar as vendas em 10% para o próximo período implicará em ações nas áreas de produção, compra e logística. E, ainda, se esta decisão exigir aporte financeiro, então o departamento financeiro estará também envolvido. Percebe-se logo a importância do esforço conjunto de toda a empresa na elaboração do planejamento orçamentário. 4 1.2.2 Uso de orçamentos para controle Segundo Jiambalvo (2001, p. 199, grifo nosso), “os orçamentos são úteis no processo de controle porque fornecem uma base para a avaliação de desempenho. Para controlar uma empresa - assegurar que ela está na direção correta e opera de maneira eficiente - é essencial conhecer o desempenho dos gerentes e das operações pelas quais eles são responsáveis”. 1.3 Objetivos do controle orçamentário Padoveze e Taranto (2009, p. 196) dizem que “são vários os objetivos do controle orçamentário. Os principais deles são bastante claros e podem ser resumidos em três itens: (1) identificar e analisar as variações ocorridas; (2) corrigir erros detectados; (3) ajustar o plano orçamentário, se for o caso, para garantir bons resultados e eficácia empresarial”. Cabe aos gestores da empresa definir as estratégias com foco na geração de lucro e no aumento da riqueza dos sócios, ou proprietários, por meio da valorização das ações da empresa no mercado. Nesse sentido, tanto a área de finanças (tesoureiro) como a controladoria (controller) desempenham papel fundamental na elaboração do plano orçamentário e controle orçamentário. Para que um plano orçamentário seja eficaz, recomenda-se que a sua elaboração e controle tenham o comprometimento de todos os setores da empresa. 1.4 Variações significativas em relação ao desempenho planejado Jiambalvo (2001, p. 199) avalia as variações relevantes entre o que foi previsto – planejado – no orçamento e o resultado real (obtido) da seguinte maneira: Variações significativas em relação ao desempenho planejado podem estar associadas a três possíveis causas: 1. É possível que o plano ou orçamento tenha sido concebido de maneira inadequada. Se um orçamento não for cuidadosamente preparado, não será surpresa alguma que os resultados reais sejam diferentes dos resultados planejados. 2. É possível que, apesar de o orçamento ter sido preparado cuidadosamente, as condições [cenários] tenham mudado. Por exemplo, se a economia sofrer um desaquecimento inesperado, as vendas reais podem ser menores que as vendas orçadas. 3. É possível que os gerentes realizem um trabalho particularmente bom ou ruim na administração de suas operações. Se esse for o caso, os gerentes devem ser recompensados pelo bom desempenho (p. ex., receber 5 bônus ou promoção) ou punidos pelo mau resultado (p. ex., ter sua responsabilidade reduzida ou até ser demitido). 1.5 Relatórios de controle orçamentário Padoveze e Taranto (2009, p. 197) afirmam que “para que seja possível comparar acontecimentos planejados com os reais, todas as peças orçamentárias devem constar dos relatórios de acompanhamento ou relatórios de controle orçamentário”. Eles complementam que O relatório clássico de controle orçamentário – que traz o tipo de despesa e receita para todos os centros de custos ou divisões – compreende os seguintes itens [...]:  Valores orçados para o mês em questão;  Valores reais contabilizados no mês em questão;  Variação entre o real e o orçado no mês em questão;  Valores orçados acumulados até o mês em questão;  Valores reais acumulados contabilizados até o mês em questão;  Variação acumulada entre o real e o orçado até o mês em questão. (Padoveze e Taranto, 2009, p. 197) 1.6 O orçamento geral Jiambalvo (2001, p. 200, grifo nosso) define o orçamento geral do seguinte modo: O orçamento geral é um documento abrangente de planejamento que reúne uma série de orçamentos